(CENTROATLÂNTICO, PT, 2004)

Há ou não um management português?

Não creio que exista um «management português». Mas admito a existência de certas características sócio-culturais semelhantes na Europa do Mediterrâneo.

Tais como: improvisação no lugar da programação; dificuldade em tomar decisões oportunas em condições de risco e incerteza; «calor humano» em lugar de secura e frieza nas relações inter-pessoais; mas também falta de frontalidade e alguma hipocrisia nessas relações; importância de laços familiares nos negócios

A minha possível contribuição respeita à actividade de professor que exerço há cerca de quarenta anos, devendo proferir em Outubro de 2003 a minha «lição de jubilação». Já passaram pelas minhas aulas alguns milhares de alunos, não só em Portugal , mas também na China , Moçambique, Cabo Verde , Angola ...

Ao longo destas quatro décadas tenho sempre «ensinado Economia», mas aquilo que eu hoje digo nas aulas tem muito pouco a ver com o que dizia, digamos, há vinte anos.

Mudaram os temas dos cursos mas, naturalmente, também modifiquei a minha abordagem desses temas.

Noto também que só há cerca de quinze anos transitei de um Departamento de Economia para um Departamento de Gestão e passei a interessar-me – embora como economista - pelos temas da Gestão. Considero esta mudança uma das decisões mais felizes da minha carreira e julgo que alarguei a minha visão de economista, passando a olhar a economia e a sociedade, em grande parte, a partir da problemática da Gestão

Esta viragem também correspondeu a um certo desencanto pela ortodoxia do pensamento económico hoje dominante, que em muitos aspectos é uma boa maneira, não de ver melhor a realidade, mas antes de desviar o nosso olhar do que mais importa nas sociedades actuais. Fiquei feliz ao encontrar simpatia e compreensão neste meu ponto de vista, em autores que conheci pessoalmente como Immanuel Wallerstein, Peter Drucker e Charles Handy.

Julgo que tenho procurado e conseguido dar uma visão actualizada da economia mundial, e das forças e tendências que a conduzem, aos meus alunos, mostrando ao mesmo tempo que a «gestão» das organizações não é problemática estritamente empresarial e mercantil, embora esta seja de longe a perspectiva dominante. Pois é mais geral do que isso e pode envolver áreas tão variadas como a gestão pública ou autárquica, a gestão de serviços de saúde ou a gestão das universidades. Mas a própria gestão empresarial em economia de mercado não pode reduzir-se à visão mercenária.

Na sua opinião, qual foi a influência da gestão norte-americana nos últimos quinze anos, no nosso país?

A influência tem aumentado, aliás em paralelo com a crescente presença norte-americana no mundo em que vivemos, em todos os aspectos, do militar ao cultural e ao económico. Mas isso não significa afirmar que, na prática, e neste domínio, essa influência seja hoje muito grande. Muito do que se vê e ouve, entre nós, ecoando teorias e práticas americanas, é apenas, literalmente, «show business»

Devo reconhecer também que o universo cultural norte-americano é muito rico e diversificado, o que significa que nele podemos encontrar autores com pontos de vista muito diversos, até opostos, mesmo nas áreas do management.

É bom não esquecer que os EUA existem apenas há pouco mais de dois séculos e que nasceram «globais» antes do tempo em que tudo se tornou ou está em vias de se tornar global. Parece que ainda acreditam em Deus e no «Progresso», como a Europa acreditou mas já não acredita, segundo sugere Charles Handy.

Mas é também certo, como sugestivamente escreveu Aldous Huxley, celebrado autor de «Admirável Mundo Novo», que há no americano uma personalidade dupla , o Mr. Jeckyll e o Mr. Hyde, um médico e um monstro, sendo o primeiro uma espécie de Jimmy Stuart dos filmes de Frank Capra, convicto e ingénuo defensor da democracia e dos direitos humanos e o segundo especialista em marketing, doutorado em Psicologia Social e especialista na manipulação dos seres humanos para conseguir maiores lucros para o seu patrão.

(Repito: estou apenas a citar Huxley, escrevendo há cerca de meio século…Talvez hoje tenha mais razão do que nunca.)

Quais são as suas grandes referências no management?

E quais são os seus temas favoritos hoje em dia?

Como economista situado face aos problemas da gestão das organizações, tenho dois autores como referências básicas: Schumpeter, que intuiu o grandioso (possível) papel do empresário como «entrepreneur» inovador; Peter Drucker, uma enciclopédia viva, mas que é muito mais do que um académico interessado na Gestão, pois que exibe uma riquíssima combinação de cultura e experiência prática.

Nos últimos anos, tenho-me interessado particularmente pela economia e gestão do conhecimento e Drucker é (também ) uma referência fundamental neste aspecto, tal como o irlandês Charles Handy, autor que muito aprecio.

Os meus temas favoritos, hoje, são mais precisamente a aprendizagem, a inovação e o empreendedorismo

Nestas matérias, o que mais me tem chamado a atenção em Portugal é o aparecimento duma nova categoria de pequenos empresários, ou de trabalhadores independentes, geralmente nos serviços, e que são os tais «trabalhadores do conhecimento» de que hoje tanto se fala. São jovens que se organizam para prestar serviços informáticos, desenvolver projectos culturais, ou projectos com meios áudio-visuais, fazer estudos de mercado ou lançar imaginativas campanhas de marketing, conceber novas técnicas de jardinagem ou novas propostas  no campo do turismo, etc.

Noto que hoje não são apenas expoentes portugueses no mundo global personalidades como Saramago, Maria João Pires, Siza Vieira ou … Figo e Rui Costa. Muitos jovens portugueses tentam e conseguem aos poucos afirmar-se na «aldeia global», mesmo que oriundos daquilo que ainda é, em muitos aspectos, a «aldeia portuguesa»

Que casos internacionais citaria como exemplos a estudar?

Na minha experiência pessoal, os «casos» mais interessantes que pude ver de perto referem-se a empresas multinacionais instaladas na China , mais precisamente na província de Cantão, incluindo a «zona económica especial» de Shengzhen, vizinha de Hong Kong .

Visitei, inquiri e comparei empresas norte-americanas, alemãs, japonesas e mesmo duas portuguesas. Uma parte dos resultados da análise está publicada no livro colectivo Hong Kong and Macau at a time of transitions, cuja edição coordenei e que foi editado pela Fundação Macau em 2000.

Um caso particularmente interessante, aliás muito conhecido, que estudei foi a empresa Hovione, de relevo mundial no domínio dos anti-bióticos e que embora sediada em Portugal tem muito pouco de português, pois foi fundada em meados do século passado por um húngaro emigrado e constitui um exemplo fascinante de êxito multinacional e multicultural. Com elevada intensidade de I&DE, grande número de patentes registadas, emprego de múltiplas nacionalidades, a Hovione está também instalada na ilha da Taipa em Macau e desenvolvia uma parceria com uma empresa chinesa na altura em que  a visitei , em várias ocasiões, há meia dúzia de anos.

Foi também interessante o projecto que coordenei sobre a emergência dum novo empresariado africano nas antigas colónias portuguesas em Africa . Cerca de quinze anos depois da independência e já passada também a grande maré da estatização nos anos que se lhe seguiram, tratava-se de ver como surgiam novos empresários, agora que o contexto ideológico e político  parecia favorável; tratava-se também de observar como se fazia a «transição para a economia de mercado», tão característica da década de 1990, no contexto africano. No essencial, estas histórias permitem compreender por que razões a «transição para a economia de mercado», em geral, está a ser mal sucedida embora talvez não tanto como o fora a «transição para o socialismo», anos antes, nesses mesmos países. E perceber também como uma classe política que conquista o poder em nome do socialismo (seja o que for que isto hoje significa), após colapso do «socialismo real» ( seja o que for que isto significou) decide privatizar-se ao mesmo tempo que privatiza o sistema económico, sempre procurando manter o controlo do poder político e do poder económico dito «privado»

Daqui confirmei a ideia de que a economia de mercado como «paradigma normativo» requer, para ter êxito, condições sócio-culturais e políticas que de todo não se verificam em grande parte do planeta.

A maior lição que eu tirei dos «casos» que estudei na China refere-se à grande diversidade das culturas empresariais e à inexistência dum caminho único, espécie de «estrada real», para o êxito na gestão

E numa perspectiva mais macroeconómica, pude também apreciar, «por dentro», digamos assim, aspectos da espantosa transição chinesa para o mercado global, na era pós-maoista.

Como vê a realidade empresarial portuguesa?

Já antes referi aquilo que me surge mais positivo no presente panorama empresarial português: o aparecimento dum empresariado jóvem, feito de «trabalhadores do conhecimento», geralmente com suporte nas novas tecnologias da informação e da comunicação, sobretudo emergente nos serviços, com capacidade inovadora e também com persistência suficiente para vencer toda uma série de factores desfavoráveis na presente conjuntura portuguesa.

O ambiente sócio-cultural português, tão ou mais do que o ambiente económico, não é favorável ao verdadeiro empreendedor. Há muito clientelismo na esfera política, a mediocridade predomina nos centros de decisão, e há uma atmosfera geral de desconfiança na sociedade portuguesa, incluindo as instituições fundamentais da sua dimensão política e jurídica.

No entanto, a confiança em si mesmo, nos outros e na sociedade em geral, é elemento indispensável do desenvolvimento da sociedade. Como construir ou re-construir esta confiança fundamental parece-me ser a interrogação mais importante que podemos colocar na presente sociedade portuguesa

Não disponho de nenhuma receita para este efeito, mas creio que refiro a tarefa principal a realizar nas próximas décadas no nosso País. E não duvido que parte importante da tarefa passa pela reforma do sistema educativo, em particular ao nível do superior.

Como se iniciou na área de Gestão? Há alguma história que queira contar nesse contexto?

Não sei se deva considerar a minha «primeira actividade na área de gestão» a função que desempenhei quando era aspirante a oficial miliciano do Serviço de Administração Militar, como adjunto do chefe da contabilidade do Regimento de Infantaria 15 em Tomar, onde prestei o meu serviço militar em 1956/57…Recordo que uma das minhas tarefas na altura consistia em auxiliar o presidente do Conselho Administrativo da unidade, um major interessado em práticas de ilusionismo, a redigir em inglês encomendas de habilidades mais ou menos sofisticadas, fornecidas por fabricantes especializados. As habilidades podiam envolver cartas, cordas ou caixas de vários tamanhos, se bem me recordo. As encomendas correspondentes tinham de ser redigidas em inglês, dirigidas aos fabricantes especializados e eu fazia-o por conta do major. Este também praticava hipnotismo e constava na unidade que, com as suas experiências, tinha já provocado que alguns soldados fossem tratar-se no hospital… Também desempenhei funções de oficial provisor em manobras, responsável pela alimentação da unidade, e passei maus bocados nessas guerras, mesmo que estivéssemos em paz. Parte considerável das rações de campanha era roubada, nos circuitos complexos da distribuição, e o que sobrava era sempre insuficiente para as necessidades. Valia-me, claro, um hábil segundo sargento que me ajudava na tarefa em que os portugueses eram – e continuam a ser – mais competentes: «desenrascar-se»!

Como se vê, a gestão de um regimento de infantaria envolvia, nesse tempo – tempo da invasão russa da Hungria e em que a nossa unidade integrava as forças da NATO – aspectos complexos e pouco referidos na literatura…

Mas, falando seriamente, para além de professor, a actividade mais interessante que exerci enquanto gestor foi talvez a minha ocupação predominante nos últimos anos, como presidente da Escola de Gestão do ISCTE. «Gerir a Gestão», neste sentido, foi tarefa difícil mas estimulante. Aprendi muito nessa experiência, e com isso aumentou o meu capital de «conhecimento tácito», mesmo sacrificando o banal «capital financeiro»…

Como vê a sua carreira daqui a alguns anos?

No essencial, vejo-me continuando a fazer o que quase sempre tenho feito, isto é, estudando, escrevendo e dando cursos em diferentes sítios. Espero poder continuar a dar a minha colaboração à Escola de Gestão do ISCTE que, com outros ajudei a criar e que julgo ter um futuro promissor, apesar de todas as incertezas e dificuldades que presentemente rodeiam o ensino universitário público no nosso País.

Na sua opinião, qual a evolução provável da Gestão em Portugal ?

O contacto que tenho mantido com sucessivas gerações de estudantes de gestão, quer ao nível da graduação quer ao nível da pós-graduação, convence-me que a nossa sociedade está a mudar profundamente e que a substância humana de Portugal é francamente melhor do que aparenta, nos seus aspectos mais visíveis e que os media mais promovem. Julgo que o «gap» ideológico que sentimos em Portugal relativamente ao Ocidente mais evoluído não é tão profundo como parece. Uso o termo ideologia na sua boa acepção, isto é, como visão do mundo e posicionamento pessoal congruente com tal visão. E registo também uma sensível promoção da mulher nas várias dimensões da sociedade portuguesa, tendência que me parece muito positiva… por muito que, como economista, possa discordar das posições da Senhora Ministra das Finanças!

9/Agosto/03

 

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